Montag, 6. Mai 2013
Wie Top-Manager durch WG-Leben besser werden
Die Welt hat am letzten Wochenende einen Artikel über das Advanced Management Program in Harvard veröffentlicht: Wie Top-Manager durch WG-Leben besser werden. Ich hatte ein sehr nettes Interview mit der Autoren Friederike Lübke, die einige meiner Eindrücke in den Artikel aufgenommen hat.
Ich habe seit der Abreise von Boston zwei AMPler in Hamburg getroffen und war zur "British Reunion" in London, wo wir zu siebt den Geist der Harvard Business School aufleben ließen. Ende Juli treffen wir uns zur ersten gesamten AMP183-Reunion in Istanbul - über 50 Teilnehmer werden dabei sein und Marc wird eine Class geben. Ich freue mich sehr darauf!



Donnerstag, 25. Oktober 2012
Abschied von Freunden der Harvard Business School
Dies ist der letzte Tag des Advanced Management Program 183 - einem sehr intensiven Hören und Lernen, Geben und Nehmen, persönlichem Austausch und einer echten "transformational experience".
Marc beginnt seine Closing Lecture in der gespielten Rolle seines eigenen Assistenten, um dann unseren AMP-Freund nach vorne zu rufen, der ihn gestern im Sketch persifliert hat. Das muss man erst mal bringen, sich im Rahmen einer Vorlesung vor 170 Leuten ein zweites Mal auf die Schippe nehmen zu lassen. Er gibt eine exzellente Zusammenfassung der wesentlichen Themen, die er im Rahmen seines Kurses "Finance for CEOs" abgedeckt hat. Marc hat die Größe sein eigenes Gebiet "Finanzen" klein zu machen, indem er es ganz nach hinten stellt hinter "Gesellschaft", "Wissenschaft" und "Strategie". Er schließt damit, dass er wirklich aufrichtig der Meinung ist, dass wir ein toller Jahrgang sind, der eine gute Balance zwischen Professionalität und Spaß gefunden hat. Und er möchte mit uns in Verbindung bleiben. Zur kommenden Reunion 2013 in Istanbul hat er sich bereits angemeldet. Standing ovations.

Ranjay gibt uns in seiner "Leadership-Toolbox" ebenfalls eine Zusammenfassung der wichtigsten Themengebiete. Und wir hatten die Ehre, viele CEOs persönlich zu erleben: Anne Mulcahy von Xerox bleibt uns in besonderer Erinnerung mit dieser Empathie und Klarheit, Robert Mueller vom FBI mit seinem beeindruckenden Auftritt und Bericht vom Change einer starren Organisation. Ranjays letzte Bemerkungen sind klasse: "Great leadership is also about how other people feel about themselves in the leader's presence" - es geht nicht nur um knowing und doing, sondern um being. Persönlicher Erfolg wird nicht nur durch die Gewinn- und Verlustrechnung gemessen, sondern auch durch die (Lebens)-Bilanz. Standing ovations.
Die Graduation-Zeremonie beginnt mit einer sehr launigen Rede von Kathy Venne, der Programm-Managerin, in der sie einige unserer Marotten hochnimmt. Anschließend berichtet unser AMP-Freund David Odom, Colonel beim U.S. Marine Corps seine Reise durch das AMP-Programm - erneut eine sehr energiereiche und motivierende Ansprache. Ranjay gibt die Abschlussrede, dankt uns, nimmt uns in die Reihen der HBS-Alumni auf und dankt allen seinen Kolleginnen und Kollegen, Professoren und Staff. Beim abschließenden Champagner-Empfang fallen wir uns mit feuchten Augen in die Arme, danken uns gegenseitig und verabschieden uns - nicht ohne auf lebenslange Freundschaft und baldiges Wiedersehen zu bestehen.



Mittwoch, 24. Oktober 2012
Vier Closing Lectures und ein Closing Dinner
Heute ist der vorletzte Tag des Advanced Management Program 183 mit vier Closing Lectures und einem Closing Dinner.
Cynthia bringt ihre Konzepte sehr gut auf den Punkt zur Erkenntnis, dass Strategiearbeit ein andauernder Teil der Führungsarbeit ist. Zuletzt stellt sie uns die Strategie der Harvard Business School vor: "We educate leaders who make a difference in the world. For more than a century, our faculty have drawn on their passion for teaching, their experience in working with organizations worldwide, and the insights gained from their research to educate generations of leaders who have shaped the practice of business in every industry and in every country around the world." Wir sind diejenigen, die als Alumni den letzten Schritt dieser Strategie ins Leben rufen müssen!
VG erarbeitet mit uns den Fall einer illegalen Umsatzmanipulation, bei der der CFO in den Knast ging. Wir waren enttäuscht vom Ablauf dieser Closing Lecture.
Das war absolut herausragend als Lehrer und bemerkenswert als Mensch! Im ersten Teil hat er uns drei weitere Konzepte vorgestellt: Zum Abgleich von Produktmerkmalen mit Kundennutzen, zum Zusammenhang zwischen Performance und Kundenzufriedenheit und zu Rollenkonflikten von Mitarbeitern. Im zweiten Teil berichtet er über seinen Lebensweg und öffnet sich in einer für die Größe der Gruppe absolut ungewöhnlichen Weise. Er ist - wie einige seiner Kollegen - wirklich an einer langanhaltenden Beziehung mit uns interessiert. Zuletzt geht er auf den außerordentlich hohen Markenwert des Advanced Management Programms der Harvard Business School ein. Es ist unsere Aufgabe als überaus zufriedene Kunden, diesem enormen Ruf als Führungskräfte gerecht zu werden und ihn in die Welt zu tragen - ein große Bürde.
Dick fasst seine Classes in einer über hundertseitigen Slideshow zusammen, die er in unter einer Stunde durchgeht. Er schließt mit einem Aufruf, dass wir uns als Führungskräfte auch den Volkswirtschaften unserer Länder verpflichtet fühlen sollen - sonst gehen unsere Länder den Bach runter.
Abends haben wir Closing Dinner im Taj Hotel. Einige Kollegen spielen einen Sketch, in dem unsere Professoren auf nette Weise hochgenommen werden - großartig. Die Professoren und die Administratorinnen sind natürlich alle anwesend. Das war ein sehr emotionaler Abend, bei dem wir uns von vielen neuen Freunden verabschiedet haben - bis wir uns zur nächsten Reunion im Juni 2013 in Istanbul treffen.
Gerade sitzen wir in unserer Living Group Lounge und schauen bei einem Absacker Carlos Santana mit aktuellen Videos als auch in Woodstock 1969 an ... Wie schnell doch das Leben vorbei geht!



Real Options, Level 5 Leadership und Re-Entry
Das war der Tag von Marc und Ranjay - der Abschied von der HBS ist ganz nahe.
Marc hat seine wohl beste Lecture gegeben, indem er vieles, was er uns bisher beigebracht hat, Lügen gestraft hat. Die klassische Bewertung von Investitionen und Unternehmen mit der Barwertmethode geht nur in vorhersagbaren Fällen. Aber: "Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen" - will heißen, die Zukunft ist unsicher. Und dann taugt die Barwertmethode nur eingeschränkt und man muss Investitionen als "Real Options" behandeln. Dafür hat die Finanzmathematik eine ganze Reihe von Werkzeugen bereitgestellt, für die es auch Nobelpreise gab. Dies geht Marc nicht mit uns durch und ist zufrieden, wenn wir unser Denken von einem deterministischen zu einem probabilistischen wandeln.
Ranjay gibt eine bewegende Class über unseren Wiedereintritt ins "wirkliche Leben". Er empfiehlt uns, sich Zeit dafür zu nehmen und vorher sogar ein paar Tage frei zu haben, um über die Erfahrungen reflektieren zu können. Wir machen uns einzeln und gemeinsam Gedanken, welches Verhalten wir beibehalten wollen, welches wir ablegen und welches wir beginnen wollen. Eine zurückhaltende, bescheidene Rückkehr, wo wir viel zuhören und von Familie, Freunde und Kollegen lernen, ist angesagt. Zuletzt coachen wir uns in Zweierteams anhand des GROW-Modells selbst - eine sehr aufschlussreiche Erkenntnis, wie weit man in einem Coaching kommt, wenn man sich einfach an einen sehr guten Leitfaden hält. Mit unserem Coaching-Partner tauschen wir je drei verschlossene Umschläge aus, adressiert an uns selbst. Dort schreiben wir für uns selbst auf, was wir nach einem, sechs und zwölf Monaten erreicht haben wollen. Unser Coaching-Partner schickt uns dann diese Umschläge nach einem, sechs und zwölf Monaten zur Erinnerung an unsere eigenen Vorhaben.



Montag, 22. Oktober 2012
Leadership mit Bill George und John Kotter
In der Class mit Bill George besprechen wir Aufstieg und Fall von Richard Grasso. Grasso war Chairman und CEO der New Yorker Börse NYSE und wurde durch gehaltliche Exzesse bekannt - er hatte den Aufsichtsrat beeinflusst, seinen Pensionsplan in Höhe von knapp 190 Millionen Dollar (!) während seiner Amtszeit auszuzahlen. Und das zu einer Zeit, wo die NYSE einen kleinen zweistelligen Dollarbetrag als Gewinn gemacht hat - und außerdem im Wesentlichen regulierende Aufgaben hat. Grasso war extrem macht- und statushungrig - das legt die Basis für solche Exzesse.
Dick nimmt sich heute zwei volle Stunden, um die amerikanische Wirtschaftspolitik von Bush bis Obama zu analysieren. Die Programme der zwei aktuellen Kandidaten, Obama und Romney, gefallen ihm beide nur in Teilen. Dick hat mit einem Kollegen ein eigenes Programm vorgeschlagen, dass Ausgabenkürzungen (u.a. Verteidigung) mit Steuererhöhungen (u.a. CO2-, Reichen- und Mehrwertsteuer) verbindet.
Nachmittags haben wir dreieinhalb Stunden (!) mit John Kotter, dem wohl berühmtesten Professor für Leadership und Change. Es geht ihm um die Kernidee, dass Management und Leadership unterschiedliche Fähigkeiten sind, die jedes Unternehmen und jede Organisation zugleich benötigt. Leider hat Gott keinen Menschen geschaffen, der beides optimal kann. Daher ist ein Führungsteam nötig, deren Mitglieder sich ergänzen und so als Teamleistung sowohl starke Führung als auch starkes Management erbringen. Im zweiten Teil stellt Kotter als "besten" Führer, den er kennt, Konosuke Matsushita vor, den Gründer von Matsushita Electric, heute Panasonic. Matsushita hat in einem langen Leben voller Rückschläge einen erfolgreichen Konzern aufgebaut, er war bescheiden sowie demütig und hat den Menschen um ihm herum und dem japanischen Volk gedient.



Letztes AMP-Wochenende mit Shackleton und Halloween
Der Samstag beginnt mit Ranjays Class über Ernest Shackleton. Shackelton ist wohl nicht der beste Wissenschaftler und Entdecker, aber ein großer Leader und Krisenmanager. Wer die Endurance-Expedition nicht kennt, sollte wirklich darüber erfahren. Diese Expedition ist vom Start an von Unglück und falsche Entscheidungen gekennzeichnet (was man natürlich erst danach weiß), die das Team in höchste Lebensgefahr bringen - die Überlebenschancen sind im einstelligen Prozentbereich, wenn überhaupt. Shackleton gelingt es, seine Mannschaft in einem mehrmonatigen Überlebenskampf bei der Stange zu halten, indem er selbstlos die Verantwortung für die Rettung seines Teams übernommen hat. In der Kommunikation findet er den feinen Grat zwischen Realismus und Optimismus, auch bekannt als Stockdale-Paradox. Obwohl er mehrfach falsche Entscheidungen trifft, bleibt ihm die Mannschaft wegen seiner Führungsqualitäten treu.
Den Rest des Wochendes verbringen wir (bei bestem Herbstwetter) neben der 'Hausarbeit' mit persönlichen Reflexionen über das Advanced Management Program 183. Was haben wir gelernt? Was wollen wir in unserem Leben ändern? Welches Verhalten wollen wir als Führungskraft beibehalten, welches weglassen, welches hinzufügen?

Samstagabend hat ein AMP-Freund eine Halloween-Party koordiniert. Und die HBS organisiert und zahlt alles vom DJ über Getränke bis zum Dinner - das ist Serviceexzellenz!
Am Sonntagabend, dem letzten Abend alleine mit der Living Group 34, gehen wir in ein richtig gutes Restaurant "Market", was wir sehr genießen.



Samstag, 20. Oktober 2012
Ananths Closing Lecture und Vorträge der AMP-Freunde
Am Freitag bringt uns VG am Beispiel der Firma Molex die Interessenkonflikte von Wirtschaftsprüfern nahe. Ein Teil davon wurde durch die Trennung von WP-Geschäft mit Beratungsgeschäft behoben.
Dick bespricht mit uns in seiner unnachahmlichen Art die wirtschaftliche Entwicklung von Japan - die Wirtschaft ist stark durch Binnenhandel gekennzeichnet, aber die Japaner wollen einfach nicht so konsumieren wie die Amis!
Traurig wird es mit der ersten von acht Closing Lectures - beginnend mit Ananth. Er fasst seine Classes unter dem Motto "Getting Extraordinary Work from 'Ordinary' People" zusammen: Vom Toyota Production System über Supply Chain Management zur Service Profit Chain. Und er fordert uns auf, die Mission der Harvard Business School zu leben: "Educating Leaders who make a (Positive) Difference to the World". Ananth schließt mit einigen Gedanken rund um Leadership: Investiere in persönlichen Beziehungen, verlange Außergewöhnliches, bleibe demütig und dickhäutig, step-up and be a leader.
Nachmittags gibt es weitere Sessions mit unseren AMP-Kollegen - wir besprechen Social Media Measurement und Doing Business in the EU als auch in Lateinamerika. Wir können stolz sein, großartige Kollegen zu haben.



Donnerstag, 18. Oktober 2012
Ein bereichernder AMP-Tag mit 5 Classes an der HBS
Diesmal bin ich recht spät dran mit meinem Eintrag für Donnerstag. Es gab ein bewegendes Erlebnis und ich fasse mich mit den anderen kurz.
Sara Campbell, Gründerin der gleichnamigen Firma, hat ihren Ex-Schwager als CFO eingestellt, der die Firma fast ruiniert. End of Case.
Richtig cool ist Lululemon, eine Firma, die Yoga- und andere Sportklamotten verkauft. Das zeigt uns die wirklich einzigartige Kultur der Firma. Eine höhere Kundenorientierung ist im Retail nicht vorstellbar. Schaut euch mal die Website und insbesondere deren "Manifesto" an.
Ranjay führt uns durch die Reorganisation von Jones Lang LaSalle USA. Von produktorientierten Silos über eine zentrale Koordinationseinheit bis zur echten kunden- und marktorientierten Organisation waren es harte Schritte. Der CEO von JLL USA
Robert Peters erläutert uns das Vorgehen und die Widerstände dieses Changes.
Das absolute Highlight des Tages, der Woche und vielleicht des Kurses war der Vortrag unseres AMP-Freunde David, Colonel des U.S. Marine Corps.

Sein Vortrag über die Marines nach Afghanistan war extrem beeindruckend. David verkörpert die Marines mit jeder Faser. Er spricht nie von sich, nur von uns. Er hat drei Marines eingeladen, die in Harvard MBA studieren, die er intensiv in seinen Vortrag einbindet. Er bezieht sich auf viele unserer Fallstudien der letzten Wochen und lobt uns für unsere tollen Fähigkeiten. Ich war den Tränen nahe - und viele andere auch. Viele Frauen haben mir berichtet, dass sie weinen mussten und kurz davor waren, sofort zu den Marines zu wechseln. Es war der erste Vortrag im AMP183, der minutenlange Standing Ovations bekommen hat. In meinen Augen war es der charismatischste Leader, der im AMP 183 vorgetragen hat. Wir haben David übrigens als Sprecher unserer Graduation-Zeremonie gewählt.
Die Class von Kash Rangan über Corporate Social Responsibility war sehr gut - aber meine Aufmerksamkeit nach Davids Vortrag nicht mehr so hoch. Erkenntnis: Es ist nicht schlecht, wenn man mit einem geschäftlichen Profitziel auch soziale Interessen kombiniert - man muss nicht leiden, wenn man Gutes tut.



Mittwoch, 17. Oktober 2012
Banksysteme von Australien bis Peru
Der Tag beginnt mit der chinesischen Firma Foxconn (über 1 Million Mitarbeiter!), die Lieferant vieler amerikanischer Computerfirmen ist, darunter auch Apple. Paul bespricht mit uns ethische Aspekte schlechter Arbeitsbedingungen und hohem psychischem Drucks, die zu Selbstmorden einiger Mitarbeiter führen. Liegt das alleine in der Verantwortung der Firma Foxconn oder auch des Chinesischen Staates, der Firma Apple, der Apple-Kunden, der Medien ...? Der Fall ist viel schwieriger als man zunächst glaubt. Foxconn bietet nach chinesischen Verhältnissen überdurchschnittliche Bezahlung, Kost und Logis, die Selbstmordrate liegt unter dem chinesischen Durchschnitt - aber nach unseren Maßstäben doch schlecht. Welchen Maßstab legt man an?
Dick führt uns auf seine launige Art durch die Eurozone - natürlich mit Fokus auf die Krise. Geldpolitik und Fiskalpolitik sind die beiden wichtigsten wirtschaftlichen Treiber - die EU beeinflusst jedoch nur die erste. Und selbst die Geldpolitik an sich funktioniert nicht, da sie durch die einheitliche Währung nicht unterschiedliche Wachstumsraten und andere Einflüsse in den Mitgliedsstaaten Rechnung tragen kann. Debbie hat ein großartiges Zitat recherchiert: "The idea that a political unity could arise among geographically contiguous people handling the same coins is akin to believing that two proximate strangers can be joyfully married merely by sharing a checking account."
Mit Ananth sprechen wir über die Cleveland Clinic, die weltweit führende Klinik im Bereich der Herzoperationen. Es geht um das amerikanische Gesundheitssystem, das 18 Prozent des BNP ausgibt - und trotzdem bleibt zu wenig Zeit für die Patienten. Stellen wir die medizinische Qualität oder die Betreuung der Patienten in den Vordergrund? Geht beides gleichzeitig? Zum Teil geht das, indem man die hochqualifizierten Ärzte von Verwaltungsaufgaben entbindet, die Barrieren zwischen den Angestellten (Ärzten, Pflegern, nicht-medizinischem Personal) minimiert und den Ärzten Regeln der Patientenkommunikation an die Hand gibt. Ein AMP-Freund ist der designierte Präsident und Medizinische Direktor der Muttergesellschaft, der uns persönliche Einblicke in dieses Programm gegeben hat.
Das letzte Rotational Dinner des Advanced Management Program 183 ist nach Branche ausgerichtet. Wir stellen uns gegenseitig die Banksysteme von Australien, Brasilien, Deutschland, Kanada und Peru vor - und natürlich auch die Banken, für die wir arbeiten. Es gibt drastische Unterschiede in der Konzentration der Banken, im Geschäftsmodell und auch in der Technologie (Südamerika ist da ziemlich vorne!).



Drei große Leader: Steve Jobs, Terry Leahy und Al Burger
Das bringt uns das Unternehmen Bugs Burger Bug Killer und dessen Chef Al Burger nahe. Ein besessener Gründer eines Insektenvernichtungsunternehmens. Er hat extrem hohe Qualitätsansprüche und steckt unfasslich viel Aufwand in Einstellung und Training neuer Mitarbeiter (5 Monate Vollzeit-Training!!!). Fehler dürfen immer gemacht werden, nur wer lügt fliegt raus. Er gibt seinen Kunden eine Erfolgsgarantie, fordert aber auch Sauberkeit von seinen Kunden. Seine Leute verdienen sehr ordentlich und er stellt den 4- bis 6-fachen Preis der Wettbewerber in Rechnung. Ein unfasslich qualitäts- und mitarbeiterorientiertes Unternehmen!
Mit Cynthia erarbeiten wir die aktuelle strategische Positionierung von Apple und dessen Herausforderung in den nächsten Jahren. Da wir schon zwei Cases über Apple hatten und sowohl Firma als auch Biographie von Steve Jobs hinreichend bekannt sind, bot diese Class nicht so viel neue Erkenntnis.
Großartig dagegen war das Gespräch mit Sir Terry Leahy, dem ehemaligen CEO von Tesco, der größten und erfolgreichsten britischen Einzelhandelskette, und Autor von Management in 10 Words. Von der Queen geadelt als einer der erfolgreichsten Businessleute der Insel, ist er trotzdem sehr bescheiden. Auch ihm geht es um Risikofreude: Fehler werden bei ihm nicht sanktioniert. Er empfiehlt uns, nicht alles richtig machen zu wollen, sondern nur das meiste! Andernfalls schnürt man jede Bewegung und Motivation ab. Aber die grobe Richtung muss natürlich stimmen. Das Stehen zu seinen Werten und das Vertrauen in die Mitarbeiter bildet für Leahy die Klammer der Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Außerdem sollten alle Organisationen Diversität und soziale Mobilität fördern. Ein beeindruckender Mann, der sicherlich nicht wegen seines Geschäftserfolges alleine geadelt wurde, sondern wegen seines Wertekanons.



Dienstag, 16. Oktober 2012
Beginn der siebten Woche an der HBS
Die Woche beginnt mit Dicks Class über Griechenland. Nun ja, wir Deutschen kennen die Tragödie. Nur fragt man sich, warum das soweit kommen musste oder warum das erst so beginnen musste. Eigentlich wollten die Europäer nur Nummer 1 in der Welt werden. Das klappt jedoch mit den unterschiedlichen Vergangenheiten, Kulturen und Wirtschaftssystemen sehr schwierig.
Ranjay hat heute eher eine Vorlesung gehalten - zum ersten Mal! Thema war das Management von Wachstum - ein schwieriges Gebiet. Seine Kernerkenntnis war, dass nachhaltiges Wachstum nur durch wirkliche Kundenorientierung geschehen kann, was er durch signifikante statistische Daten hinterlegen konnte. Die größte Hürde in der Kundenorientierung ist jedoch nicht, den Kunden zu verstehen, sondern die Firma auf die Kundeninteressen auszurichten.
VG hat uns in einem komplexen fünfteiligen Case Incentivestrukturen bei Firmenübernahmen nahegebracht. Wir haben über Wertesysteme, Rahmenbedingungen, Controllingsysteme sowie Diagnosesysteme diskutiert. Zitat: "Be careful what you ask for - you might exactly get what you asked for."
In einer optionalen Session erläutert uns Marc Finance of Banking. Die meisten der bisher im AMP verwendeten Kennzahlen (ROCE, Debt Ratio, WACC ...) haben im Banking keine Bedeutung. Wichtig sind eher eigenkapitalorientierte Kennzahlen wie return on equity, equity cash flow, cost of equity und economic spread.
Abends haben wir ein sehr launiges Dinner mit Marc - wir sind aufrichtig der Meinung, dass er zu den zwei bis drei besten Finance-Professoren weltweit zählt. Dabei ist er ganz unkompliziert und ohne Starallüren - ein echt cooler Franzose eben.
Beim Absacker werden wir etwas traurig, da das Ende unserer acht Wochen näher rückt. Diese sehr intensive Zeit wird immer in unserer Erinnerung bleiben ...



Sonntag, 14. Oktober 2012
Ein Wochenende auf Martha's Vineyard und Cape Cod
An diesem Wochenende sind wir zu sechst auf die Insel Martha's Vineyard gefahren. Los ging es am Freitagnachmittag mit einem Mietwagen von Boston nach Süden. Wir haben ohne Wartezeit die Fähre erwischt, die uns nach Vineyard Haven bringt, wo wir um kurz vor 9 Uhr zum Abendessen eintreffen.
Am Samstag haben wir bei absolutem Bilderbuchwetter (aber kalt) eine Tour über die Insel unternommen. Wir sind nach West Tisbury gefahren, wo wir den ältesten Supermarkt der Insel, gegründet 1858 sehen. Wir haben einen fabelhaften Blick in Aquinnah genossen, der mich sehr an die Ostsee erinnert hat - das könnte auch in Rügen sein.

Der Nachmittag bringt uns nach Edgartown, der mondänsten Stadt der Insel, wo wir etwas einkaufen können, den Leuchtturm besichtigen und nach einem Drink ein tolles Abendessen genießen. Danach hören wir ein Popkonzert mit lokalen und auch überregionalen Sängerinnen & Songwriterinnen, die alle großartig sind - DSDS kann dagegen einpacken.
Der Sonntag beginnt mit schlechterem Wetter und wir machen uns schnell auf den Weg nach Cape Cod, einer wunderschönen Halbinsel. Wir besuchen Chatham, ein sehr beschauliches Städtchen, und Provincetown, eine berühmte Homohauptstadt mit tollem Strand. Uns fällt auf, dass es hier im Gegensatz zum sonstigen Amerika wenige Marken gibt und die Geschäfte von Tante-Emma-Läden (englisch "Mom-and-Pops") dominiert sind - sehr angenehm und entspannend.
Wir sind eine tolle Gruppe von Leuten, die viel lachen und Spaß mit einander haben. Und Veronique, die vor 14 Tagen schon mal dort war, hat unseren Besuch großartig organisiert - Wagen, Fähre, Hotels, Restaurants und Sehenswürdigkeiten waren perfekt vorbereitet. Unserem tollen Ausflugsteam haben wir spontan den Namen "Vineyard's Six" gegeben.



Freitag, 12. Oktober 2012
Eine tolle sechste Woche an der HBS geht zu Ende
Der Tag begann mit einer großartigen Class mit Das über Brand Management. Wir sprechen über die Änderung der Positionierung und Werbebotschaften von Dove - von rational in den 1950ern bis emotional in den 2000ern. Was haltet ihr von den folgenden Dove-Spots: Girls und Evolution? Die Medienreaktion war sehr kontrovers - aber Unilever hat den Markenwert von Dove in den letzten Jahren mehr als verdoppelt. Key learning: Die emotionale Botschaft ist unabhängiger vom Produkt, sie ist intensiver und dauerhafter, ist aber auch angreifbarer und benötigt intensiveren Kontakt mit dem Konsumenten.
Dick geht mit uns durch die Türkei. Wirtschaftlich ein durchaus erfolgreiches Schwellenland mit gutem Bruttonationalprodukt und gutem Wachstum. Allerdings macht das Leistungsbilanzdefizit und steigende Inflation durchaus Sorgen. Cemil, einer von zwei Türken im Advanced Management Program 183, kommentiert viele Punkte mit unnachahmlichem Witz und Charme. Dick meint, "that's just too good", und leiht sich Cemil gleich für seinen nachfolgenden Kurs aus.
Zum Mittagessen haben wir Guhan, unseren Verhandlungsguru zu Gast. Es war ein sehr interessantes Gespräch über seine Doppelprofessur, Treffen mit Obama, Verhandeln aus schwacher Position, Umgang mit schlechten Verhandlern und vielem mehr. Guhan hat uns sogar nach unserer Meinung gefragt, wie er ein schwieriges Interview führen soll - klasse.
Nachmittags sprechen wir mit Marc über Investitionen in Schwellenländern am Beispiel eines chinesischen Werbeunternehmens. Hier gilt es einiges zu beachten: die Unternehmenswerte sind viel volatiler als bei uns und die Kapitalkosten viel höher, so dass man zwingend eine Sensitivitätsanalyse durchführen muss. In einigen Branchen zählt Wachstum mehr als alles andere, da durch die Konzentration höhere Margen erzielt werden können.
Am morgigen Samstag haben wir keinen Unterricht (die Mitarbeiter bekommen wohl statt des Columbus Days am Montag frei). Wir entschließen uns, das Wochenende mit einigen Freunden in Martha's Vineyard zu verbringen. Ich melde mich am Sonntagabend wieder.

Liebe Freunde, ich habe eine Bitte: Seit einer Woche hat keiner mehr meinen Blog kommentiert. Interessieren euch die Themen nicht? Schreibe ich langweilig? Die FBI-Story hat euch doch hoffentlich gefallen, oder? Ich brauche für die letzten zwei Wochen nochmal eure Unterstützung durch Kommentare! Auch wenn ich sie nicht immer beantworte, motivieren sie mich. Also bitte: Ran an die Tastatur!

Liebe Grüße und schönes Wochenende
Euer Lars



Donnerstag, 11. Oktober 2012
Der Direktor des FBI besucht uns im AMP
Heute könnte ich über die Sportmarketingagentur IMG berichten, anhand der wir mit Cynthia Wertschöpfung durch eine clevere Firmenstrategie und einmaliger Beziehungspflege analysieren. Oder ich kann euch von aktienbasierter Vergütung im Fall Braddock erzählen - Marc sagt uns, das in den USA das Verhältnis von Vorstandsvergütung großer Firmen zu Arbeitergehältern bei unglaublichen 430 zu 1 liegt!
Beides interessant, aber der Hammer war der Besuch von Robert S. Mueller (mittlerweile viel schlanker als auf dem Wikipedia-Foto), Direktor des Federal Bureau of Investigation, in Ranjays Class über Leadership. Die Vorbereitungen seines Besuchs und sein Eintreffen sind beeindruckend. Zunächst einmal trifft eine Horde von FBI-Agenten (schwarzer Anzug, weißes Hemd, Knopf im Ohr), Polizisten (grüne Polizeiuniform, schusssichere Weste, dicke Waffen) und anderer Sicherheitsbeamter ein. Wir müssen aus dem Hörsaal während vier Mann und zwei Spürhunde ihn detailliert durchsuchen. Die anderen positionieren sich an allen Türen und in jedem Gang, sodass sie zusammen das gesamte Gebäude übersehen können. Sehr aufmerksame Blicke beobachten meine Bewegungen. Die Türen, durch die Mueller ins Haus kommen wird, werden für das Publikum gesperrt. Kurz bevor sein Wagen eintrifft, werden wir alle vom Parkplatz und den Wegen verwiesen. Mueller kommt dann in den Hörsaal, zwei Bodyguards vor ihm und zwei hinter ihm. Fotos, Video- oder Tonaufnahmen sind natürlich strikt verboten. Ein supercooler Auftritt!
Mueller wurde am 4. September 2001 von Präsident Busch berufen - eine Woche vor den Terroranschlägen auf das World Trade Center! Am 11. September nachmittags ruft ihn Busch für ein sehr kurzes Telefonat an: "Bob, you cannot let that happen again.". Mueller hat in den ersten vier Jahren jeden Morgen um 8:30 Uhr dem Präsidenten der Vereinigten Staaten seinen Fortschritt in der Terrorismusbekämpfung zu berichten! Das sind schon außergewöhnliche Ereignisse und Umstände eines Amtsantritts. Mueller hat den Schwerpunkt des "Bureau" (36.000 Mitarbeiter, 9 Milliarden Dollar Jahresbudget) von Strafverfolgung zu einem Nachrichtendienst verlagert. Ein solcher Schritt ist schon in einem Unternehmen schwer - in einer Behörde mit unkündbaren Beamten, Silos und Fürstentümern und jahrzehntealter Kultur fast unlösbar. Es hat länger gedauert, als Mueller zunächst angesetzt hatte. Durch gleichzeitiges Arbeiten an Aufgaben, Organisation, Menschen und der Kultur ist es ihm nach etwa 10 Jahren gelungen. Ein beeindruckender Auftritt!



In Saudi-Arabien mit dem Airbus A380 über die Runway
Der Mittwoch beginnt mit Dicks Studien über Saudi-Arabien. Die Wirtschaft ist extrem auf Öl konzentriert (94% der Exporte, 60% des BNP) - mit Vor- und Nachteilen. Zwar geht es einem Großteil der Bevölkerung gut bis sehr gut, aber zum Preis stark eingeschränkter Freiheit und hoher Arbeitslosigkeit. Ein Wirtschaftswachstum von 2-3% und ein Produktivitätswachstum von 0-1% ist für Entwicklungsland viel zu wenig. Die neue Wirtschaftsstrategie soll Saudi-Arabien direkt in eine Wissensgesellschaft verwandeln. Sie wollen sich modernisieren ohne sich zu verwestlichen - ob das geht ist fragwürdig.
Ananth stellt uns die Firma Rent the Runway vor, die von zwei jungen HBS-Absolventinnen gegründet wurde. Sie verleihen teure Designermode übers Internet zu ca. 10-15% des Kaufpreises. Viele von uns sehen - bei aller Attraktivität des Geschäftsmodells - Schwierigkeiten, das Geschäft rentabel zu führen. Zu viel Inventar, zu aufwendige Logistik, zu geringe Verleihzyklen ... Aber die Mädels haben bereits über 30 Millionen Dollar an Venture Capital akquiriert. Lerne: In dem Business geht's erst mal um Wachstum und danach um Profitabilität.
Marc geht es heute um Großinvestitionen am Beispiel vom Airbus A380. Die Entwicklung hat 13 Milliarden Dollar gekostet und wäre bei üblichen Kapitalkosten (11% realistisch) nicht rentabel. Daher hat Airbus die Staaten Deutschland, Frankreich, England und Spanien als auch einige der Kunden in die Finanzierung zu sehr günstigen Konditionen inklusive Risikoübernahme eingebunden. Die Art der Finanzierung kann den Wert eines Projektes erhöhen!
Nachmittags hatten wir einen entsetzlich langweiligen Vortrag über Energiepolitik - schade, dass ein so wichtiges Thema so schlecht vertreten ist. Immerhin konnte ich während des Vortrags einen Case für den Freitag vorbereiten.
Abends war wieder Rotational Dinner mit Kanada, Portugal, Australien, USA, Russland, Türkei, UK und Deutschland.



Dienstag, 9. Oktober 2012
Vom Henkel-CEO zu Harvard-MBAs
Der Studientag beginnt mit der Restrukturierung von Henkel, durch die uns Ranjay führt. Henkel war vor 2008 ein mittelmäßiges, selbstgefälliges Unternehmen, dem jede Erfolgsorientierung und Dynamik fehlte. Der damals ernannten CEO Kasper Rorsted war heute persönlich in unserer Class und hat uns sein Erfolgsrezept verkauft. Wieder einmal war der Dreh- und Angelpunkt eine neue Unternehmenskultur, die "winning culture". Rorsted setzte ambitionierte Ergebnisziele fest, definierte neue Unternehmenswerte und führte ein radikal neues Beurteilungssystem ein, welches nicht nur Erfolg, sondern auch Potenzial belohnt. Oder wie Rorsted es zusammenfasst: "Great people want to work for a great company."
In Cynthia's Class über Newell Rubbermaid lernen wir, wie man in einer Konzernstrategie die einzelnen Geschäftsfelder zu einem Ganzen zusammenführt, das mehr als die Summe der Teile ist. Die Kernfragen sind aber die gleichen wie bei Geschäftsstrategien: Who are we? Why do we matter? Wichtig ist auch hier, dass eine Konzernstrategie ein System ineinandergreifender Elemente ist und nicht nur einige Schlagworte.
Ananth stellt uns die Firma IDEO vor, die sich auf Innovationen jeglicher Art spezialisiert und dafür einen einzigartigen Prozess erarbeitet hat. In dieser fast hierarchiefreien Firma voller kreativer Köpfe werden bahnbrechende Ideen und Innovationen für Dinosaurier der Unternehmen ersonnen. Out of chaos (experimentation) comes revenue growth, out of discipline comes profitability.
Am Abend treffen wir als AMP-Studenten auf die MBA-Studenten der Harvard Business School. Zugelassen wird man hier mit einem rigorosen Auswahlprozess auf der Basis von Undergraduate-Studium, Berufserfahrung (2 Jahre mindestens), Empfehlungsschreiben und Interviews. Angenommen wurden im aktuellen Jahrgang 13 Prozent der Bewerber. Das Studium kostet um die $200.000; darüber hinaus geben die Studenten ihr vorheriges Einkommen auf. Nach dem Abschluss nehmen die Absolventen verschuldet einen neuen Beruf auf, in dem sie im Durchschnitt $120.000 Basisgehalt beziehen. Es ist aber gar nicht so, dass sie alle Investmentbanker oder Unternehmensberater werden wollen. Ich treffe sehr interessante Persönlichkeiten aus aller Herren Länder.



Montag, 8. Oktober 2012
Woche 6 des Advanced Management Programms beginnt
Die Woche beginnt mit einer Sitzung über Restrukturierungen von Unternehmen am Beispiel von Scott Paper, einem seinerzeit führenden Tissuepapier-Hersteller. Stuart stellt uns die Methoden von Albert Dunlap vor, der als Turnaround Specialist zum CEO von Scott Paper ernannt wird. Er hat den Spitznamen "Chainsaw Al", was bereits alles über seine Methoden sagt: Unverzüglicher Austausch des Managements, radikale Kostensenkung, Zurückführung der Schulden, drastischer Personalabbau. Sein Programm war erfolgreich für Scott Paper - und für Al Dunlap, der in seinen 20 Monaten im Unternehmen rund 100 Millionen Dollar verdient hat.
Mit Das lernen wir am Beispiel von Fortis Industries, wann man eine Produktportfolioanalyse einsetzt und wann eine Kundenportfolioanalyse. Ein Unternehmen, das Commodities anbietet und eine Kundenkonzentration aufweist, muss auf den Kunden ausgerichtet werden. Wir lernen, die Kunden nach Servicekosten und Preisniveau zu gruppieren und zu verstehen, welche Kundentypen welche Funktion für das Geschäftsmodell des Unternehmens einnehmen.
Mit VG schauen wir uns die Balances Scorecard und das Beurteilungssystem der Citibank California an. Das Beurteilungssystem ist nur mäßig auf die Strategie der Bank ausgerichtet und nicht ganz durchdacht und ausgearbeitet. Wir diskutieren die Beurteilung eines hervorragenden und sehr erfolgreichen Niederlassungsleiters, dessen Team jedoch in zwei Quartalen unterdurchschnittliche Kundenzufriedenheit erzielt. Kurzgefasste Erkenntnis: Setze ein mangelhaftes Beurteilungssystem nicht zum Nachteil guter Mitarbeiter ein.
Zuletzt hören wir einen großartigen Vortrag von Frances Frei. Für wirklich außergewöhnlichen Service stellt Frances vier Regeln auf: You can't be good at everything - someone has to pay for it - it's not your employees' fault - you must manage your customer. Wir kommen überein, dass dies wohl der beste Vortrag eines Gastredners im AMP ist. Frances steht uns danach noch fast zwei Stunden für Gespräche in kleiner Runde zur Verfügung - eine intelligente und bescheidene, kommunikationsstarke und humorvolle Frau.



Ein arbeitsreiches Wochenende
Das Wochenende war wirklich arbeitsreich.
Der Samstag begann mit Dicks Kurs über Südafrika: eines der schönsten Länder der Erde mit absolut verheerenden Krankheits- und Kriminalitätszahlen. Vom Bruttonationaleinkommen steht es brauchbar da, aber die Verteilung über die Bevölkerung ist eine Katastrophe und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber China oder Indien ist nicht gegeben. Oder wie Dick es ausdrückt: Südafrika ist "stuck in the middle" zwischen Ländern wie USA oder Deutschland auf der einen und China oder Indien auf der anderen Seite. Immerhin bietet der New Growth Path von Präsident Zuma der Bevölkerung Perspektive und Hoffnung.
Im zweiten Kurs über Corporate Restructuring lernen wir einen neuen Professor, Stuart Gilson kennen. Wichtigste Erkenntnis für mich: Das amerikanische Insolvenzverfahren nach "Chapter 11" unterscheidet sich deutlich vom deutschen Verfahren in fast allen Belangen.
Der Nachmittag ist wieder der studentische Dreikampf angesagt: Wäsche waschen, Ablage organisieren, nächste Woche vorbereiten. Am frühen Abend machen wir in unserer Living Group eine Art Speeddating für Feedback und Feedforward: Was macht mich erfolgreich und was könnte mich noch wirkungsvoller machen. Alle fünf Minuten wechseln wir die Gesprächspartner und bekommen einer knappen Stunde Input von den sieben Freunden der Living Group.
Am Sonntag wollten wir eigentlich nach Bretton Woods in den White Mountain National Forest fahren, um den "Indian Summer" zu genießen. Das Wetter ist aber kalt und regnerisch, außerdem ist die nächste Woche so vollgepackt, dass wir den Tag zur Vorbereitung dringend benötigen. So haben wir auch einen arbeitsreichen Sonntag, den wir mit einem leckeren mexikanischen Abendessen beschließen.



Freitag, 5. Oktober 2012
Labyrinth, Lobster und Karaoke in Harvard
Heute könnte ich von VGs Debriefing der Balanced Scorecard Übung berichten oder von Cynthias Kurs über Guccis strategischer Entwicklung.
Nein, am interessantesten war eine Teamübung mit Ananth. Wir hatten die Aufgabe, in Teams von 15-20 Leuten den gültigen Pfad durch ein schachbrettartiges Labyrinth zu finden. Einige Felder waren "verboten" und haben beim Betreten einen Warnton von sich gegeben, die "gültigen" Felder waren ruhig. Die Schwierigkeit bestand darin, ohne zu sprechen, den Weg zu finden, und die gesamte Gruppe durch diesen Weg zu führen.
Am Abend hatten wir das New England Lobster Dinner mit wirklich sehr frischem und üppigem Seafood - ich hatte zwei ganze Hummer!

Danach gab es einen Karaoke- und Dance-Abend. Das hat uns allen riesigen Spaß gemacht, Wir waren quasi wieder 20 Jahre alt - Motto "Back to High School".