Lars in Harvard

In unserem Kurs über Unternehmensverantwortung führt uns Paul durch den Entscheidung des Pharmaunternehmens Merck, das Schmerzmittel Vioxx vom Markt zu nehmen. Vioxx war ein Durchbruch bei Medikamenten gegen arthritische Schmerzen, welches die Nebenwirkungen bisheriger Mittel von Magenblutungen nicht hatte. Allerdings gab es Hinweise, dass Vioxx bei langjähriger Einnahme zu einem höheren Herzinfarktrisiko als das Vorgängerprodukt führen könnte - allerdings waren die Erkenntnisse nicht wirklich belastbar. Die sehr kontroverse Diskussion drehte sich darum, ob Merk das Medikament mit entsprechenden Hinweisen für Ärzte und Patienten auf dem Markt belassen, oder es vom Markt nehmen soll. Die Rücknahme von Vioxx würde ca. 2,5 Milliarden Dollar Umsatzeinbruch pro Jahr bedeuten. Aufgrund seiner hohen ethischen Grundsätze hat sich Merk - gegen die Empfehlung der amerikanischen Pharmabehörde - für eine Rücknahme des Produktes entschieden.
Ken Frazier, heutiger Chairman und CEO von Merck, hat die damalige Entscheidung kommentiert. Er ist ein Mann großer Ausstrahlung, der beeindruckend die Werte und Mission von Merck vertritt.
Anschließend lernen wir Strategien der Gesprächsführung anhand des großartigen Films Die zwölf Geschworenen. Ranjay führt uns durch die Szenen und erarbeitet mit uns Strategien auf interpersoneller und prozessualer Ebene als auch im Teambuilding. Henry Fonda gibt sich nicht allwissend, sondern stellt viele Fragen, schmiedet Allianzen mit den Unsicheren und argumentiert geschickt mit den Sicheren, weiß wann offene und verdeckte Abstimmungen angesagt sind, wann Verteidung und Angriff zählen. Viele von uns haben den Film oft gesehen, aber so strukturiert und aufschlussreich wie mit Ranjay haben ihn nur wenige wahrgenommen.
Nachmittags führen wir die seit zwei Tagen vorbereitete Simulation der Balanced Scorecard durch. Es geht darum, eine Strategielandkarte für ein Automobilunternehmen zu erstellen und Initiativen/Projekte durchzuführen, die die Firma nach vorne bringen. Nach zwei Jahren hat unser Viererteam den Firmenwert mehr als verdoppelt - wir sehen morgen, wie wir im Vergleich mit anderen Teams dastehen.

Zurück von unserer Mid Term Break meint es die Harvard Business School wirklich gut mit uns. Nicht nur, dass wir über die freien Tage knapp 100 Seiten für heute vorbereiten mussten und eine recht komplexe Balanced Scorecard Übung trainieren sollten - es gab heute fünf Programmpunkte, die zur Vorbereitung für morgen praktisch keine Zeit mehr übrig ließen. Kurzum: Schonzeit gibt es nicht ... es geht mit Full Speed weiter.
Im Marketing-Kurs mit Das zünden wir nach Market Management und Segment Management nun die dritte Stufe, das Customer Management. Hier gilt es - stark verkürzt - die Balance zwischen kurzfristiger Auslastungsoptimierung und langfristiger Kundenzufriedenheit zu finden.
Mit Cynthia arbeiten wir an Strategien im Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt. The Economist hat vor dem Hintergrund der schwierigen Printbranche eine wahrlich beeindruckende und erfolgreiche Differenzierungsstrategie aufgebaut.
Nissan hatte Ende der 1990er Jahr den zweitgrößten Schuldenberg eines Unternehmens aller Zeiten aufgebaut - das steht laut Marc sogar im Guiness Buch der Rekorde. Die Allianz mit Renault und die Restrukturierung unter der Leitung von Carlos Ghosn war ein großartiger Erfolg, der gleichzeitig auf Kostensenkung und Ertragserhöhung gesetzt hat.
Nachmittags haben wir Sam Palmisano, Ex-CEO von IBM als Guest Speaker gehört. Leider war er sehr schlecht zu verstehen - sogar viele Amerikaner haben nur zwei Drittel verstanden. Beeindruckt hat mich die Antwort auf die Frage, was wichtig auf dem Weg zum CEO ist: Erweitere kontinuierlich deine Fähigkeiten und Fertigkeiten und diene ganz dem Interesse des Unternehmens.
Schließlich bereiten wir mit VG in Kleingruppen die Balanced-Scorecard-Übung von morgen vor. Hierbei gilt es, für ein fiktives Automobilunternehmen eine von vier möglichen Strategien zu wählen, die dafür relevanten Kennzahlen zu definieren und aus 70 möglichen Projekten die richtigen auszuwählen, die die Strategie unterstützen ... Keine einfache Aufgabe!
Nach dem Abendessen widmen wir uns der Vorbereitung der Cases für morgen. In dieser Woche bin ich der Teamleader unserer Living Group und Moderator unserer Diskussionen. Nachdem wir in den letzten Wochen sehr harmonisch und effizient geworden sind, ist es mein Ziel für diese Woche, den kritischen Disput zu fördern, ohne unsere Beziehung zu belasten.

Washington ist der Hammer - eine unglaubliche Stadt! Wer noch nicht da war, muss es sehen. Amerika erhebt hier offensichtlich den Anspruch, Kapitale der Welt zu sein.
Zum einen sind die Dimensionen riesig und die Stadt ist extrem geräumig. Die normalen Straßen sind sechsspurig, die größeren achtspurig, nur die kleineren sind vierspurig. Die Häuserblocks sind unglaublich lang.
Zum zweiten sind die Gebäude groß (wenn auch nicht besonders hoch - meist nicht über ein bis zwei Handvoll Stockwerke). Und so viele Monumente an einem Fleck habe ich kaum je gesehen.
Wir starten unsere Tour am Samstagvormittag am White House, welches ich erstaunlich klein finde, zumindest im Vergleich zu anderen Washingtoner Gebäuden. Wir laufen dann zur National Mall - das ist ein riesiger Grünstreifen entlang dessen viele Monumente und Museen liegen. An einem Ende der Mall liegt das US Capitol, ein beeindruckender Bau für Senate und House of Representatives. Die Führung beginnt mit einem sehr patriotischem Film - etwas irritierend für Europäer - und führt durch beeindruckende Räume, die teilweise an europäische Bauten erinnern, beispielsweise das Pantheon in Rom.

Wir entschließend uns dann, eine Stadttour in einem offenen Doppeldeckerbus zu machen - eine tolle Entscheidung. Die rote Tour führt uns einmal rund um die National Mall vorbei am Washington Memorial, Lincoln Memorial, Jefferson Memorial, World War II Memorial ... Die Dimensionen sind wirklich beeindruckend: Das Lincoln Memorial könnte auch auf der Akropolis stehen.
Ich verstehe in Washington am Besten, was die amerikanische Nation zusammenhält. Nicht Rasse, Herkunft oder Religion, nicht Politik, Partei oder Ambitionen hält die Bürger zusammen. Es ist die patriotische Kultur, es ist dieses Nationalethos, das die Amerikaner im Herzen berührt - und das ich bei aller Irritation aus deutscher Sicht auch empfinde.
Nach den Memorials steigen wir um auf die gelbe Linie und fahren etwas außerhalb durch den kleinstädtischen Bezirk Georgetown. Geschafft vom Erleben des Tages essen wir überdimensionale amerikanische Steaks mit überdimensionalen Kartoffeln für den überdimensionalen Preis von 220 Dollar für zwei.
Am Sonntagmorgen starten wir um 9 Uhr mit der gelben Linie, die uns zum Friedhof Arlington führt. Das ist ein bewegendes Erlebnis. Weiße Grabsteine scheinen sich bis zum Horizont zu erstrecken. Obgleich viele Menschen da sind, ist es eine ruhige Atmosphäre. Am Grab von Kennedy sprechen die Leute nur sehr gedämpft, wenn überhaupt. Wir fahren über das Pentagon - einem wahrhaft riesigen Bau - zurück zur National Mall und beginnen unseren Museumsnachmittag. American History Museum, Natural History Museum und Hirshhorn Museum (moderne Kunst) sind nur drei der 19 Smithsonian Museums, die alle ohne Eintritt besucht werden können. Und es sind großartige Museen.
Am Montag starten wir mit dem Air and Space Museum - das ist für mich als Physiker natürlich der Hammer schlechthin. Da finden sich Satelliten und Mondsphären, Raketen und Flugzeuge vom Anfang des Fliegens bis heute. Das American Indian Museum direkt daneben zeigt die Vielfalt und Individualität der amerikanischen Ureinwohner auf - ein ganz ruhiges Museum. Nach einem kurzen Ausflug durch den Botanischen Garten, rennen wir in den verbleibenden 25 Minuten an den 12 wichtigsten Gemälden - von da Vinci über Vermeer bis Monet - der National Gallery of Art vorbei.
Drei tolle Tage in Washington gingen bei bestem Wetter wie im Fluge vorbei. Wir sind sehr glücklich, dass wir nicht im verregneten Boston geblieben sind, sondern diese unglaublich beeindruckende Stadt mit ihrem Monumenten und Museen erleben durften.

Kurz vor unserer Mid Term Break hatten wir heute Vormittag noch zwei herausragende Classes zum Thema Leadership.
Es begann mit dem Turnaround von IBM in den 1990ern. Die Class wurde geleitet von Bruce Harreld, damaliger SVP Strategy & Development, später auch SVP Global Marketing. Er berichtete direkt an Lou Gerstner, CEO von IBM 1993-2002. Großartig! IBM war quasi pleite Anfang der 1990er und Lou Gerstner hatte eigentlich die Aufgabe, die Firma zu teilen und zu verkaufen. Zusammen mit Harreld hat er dann einen Weg der Restrukturierung gefunden. Die entscheidende Triebfeder für den Turnaround war der Aufbau einer neuen Unternehmenskultur, was in einer Firma dieser Größe eine fast unlösbare Herkulesaufgabe ist. Geschafft hat IBM das nur, weil das Top-Management - angefangen von Gerstner - diese neue Kultur mit jeder Faser ihrer Person vorgelebt hat und äußerst konsequent war: "Don't ever accept wrong behavior of your employee."
Der zweite Case mit Ranjay behandelt die Frage, ob Morgan Stanley einen geschäftlich unglaublich erfolgreichen Mitarbeiter, der jedoch gegen einige Regeln der Unternehmenskultur verstößt, befördern soll oder nicht. Die vordergründige Fragestellung nimmt dann aber eine ganz andere Wendung, als sich herausstellt, dass dessen Boss seine Erwartungen nicht klar kommuniziert hat. Die glasklare Formulierung von Erwartungen (hard und soft facts) und das zeitnahe, aufrichtige Feedback sind die wichtigsten Führungsaufgaben, gegen die der Boss verstoßen hat. So wird aus dem vermeintlichen Fehlverhalten des Mitarbeiters ein Führungsfehler des Vorgesetzten. Ranjay erläutert uns die sog. "Erwartungstheorie" und den "Fundamentalen Attributionsfehler" und zeigt deren Verbindung zum Case auf.
Wichtigstes Take-away von heute: Als Leader geht es nie um dich, sondern immer um deine Mannschaft! Oder wie unser Colonel sagt: Entscheide und handle immer so, als hinge das Leben deiner Leute daran.
Abends haben wir einen Empfang zu Beginn des Mid Term Breaks, wo die Familien einiger Fellow-AMPler dabei sind. Nach einem Absacker in der Hotelbar falle ich müde ins Bett.
Da meine Frau genauso verrückt ist wie ich, sich nochmal an die Universität zu wagen, kann Sie leider nicht kommen. Da Ericas Familie auch nicht kommen kann, fliegen wir für drei Tage nach Washington, um mal auf andere Gedanken zu kommen. Wir werden auf jeden Fall Capitol, Lincoln Memorial, Aerospace Museum und National History Museum besuchen. Den Rest machen wir spontan - als Gegenpol zu Harvard, wo wir praktisch jede Minute verplant sind.
So jetzt verabschiede ich mich mal für drei Tage von Harvard und von meinem Blog und melde mich am Dienstagabend wieder.

Wir haben die Hälfte des Programms geschafft und morgen beginnt die Mid Term Break! Oh, Leute, ich sage Euch, das ist der helle Wahnsinn hier in Harvard!
Wir feiern, dass wir übern Berg sind und haben unsere benachbarte Living Group bei uns. Da ich wohl ganz gut tanzen kann, bekomme ich den Spitznamen "LarsElvis".

Interessiert Euch noch der Studientag? Ich fasse mich kurz:
Mit Das lernen wir, wie die Globalisierung eines zunächst lokalen Produktes bei Procter & Gamble funktioniert. Von Japan ausgehend, wurden zunächst weitere asiatische Länder angegangen, dann China, Großbritannien, Resteuropa und die USA. P&G ist heute ein globales Unternehmen, welches Produktentwicklung in allen Ländern der Welt betreibt.
Cynthia bespricht mit uns unsere Firmenstrategien und fasst die Kernerkenntnisse der letzten Wochen zusammen. Eine Strategie kann gar nicht klar genug sein - sie muss externe, interne und dynamische Konsistenz aufweisen.
Mit VG diskutieren wir das Projektmanagement der Metro in Delhi. Hier wurde einseitig auf Termintreue und Budgeteinhaltung geachtet - die Sicherheit kam zu kurz, weshalb einige Mitarbeiter auf der Baustelle gestorben sind.
Nachmittags gibt es eine Sitzung mit dem Lobbyisten Jeff Kimbell, der uns die Funktionsweise von Washington erklärt. Von diesem amerikanischen Politiksystem sind wir in Deutschland (noch) meilenweit entfernt.

Heute muss ich mich wegen akutem Energiedefizit mal kürzer halten.
Dick beginnt den Tag mit einer Class über Mexico, das alles in allem gar nicht so schlecht dasteht. Viele makropolitische Entscheidungen wurden im Hinblick auf das Wachstum gut getroffen. Mexiko leidet jedoch unter hoher Kriminalität, insb. Drogenkriminalität, hoher Korruption und Migration in die USA.
Das erläutert uns Vertriebskanäle im Elektronikbusiness. Neue Player (in diesem Fall eine Internetfirma als Intermediär) können zwar etablierte Vertriebspartner vom Markt verdrängen, jedoch muss deren Funktion bzw. Mehrwert jemand wahrnehmen. Das haben viele Firmen in der New Economy nicht beachtet.
Mit Marc erarbeiten wir die Akquisition von Genentech durch Hoffmann-LaRoche. Ein sehr interessanter Case zum Kennenlernen der Pharma- und Biotech-Branche, für Akquisitionsstrategien und Unternehmensbewertung.
Nach dem Mittagessen wurde ein Gruppenfoto aller 170 AMPler gemacht. Wir haben uns anschließend in unserer liebenswerten Living Group 34 auch fotografieren lassen.

Die optionale Sitzung über amerikanische Gerichtsverfahren am Nachmittag habe ich zugunsten meiner Fallstudien geschwänzt.
Abends gibt es - wie jeden Mittwoch - das "Rotational Dinner", d.h. ich bin mit acht andern AMPlern außerhalb meiner Living Group im Austausch.
Die anschließende Diskussion der morgigen Cases in der Living Group bringt meine Energie wieder etwas nach oben - es wird aber Zeit für die Mid Term Break.

Ein weiterer großartiger Tag beginnt mit einer Class über Australien, natürlich mit Dick. Australien hat größere volkswirtschaftliche Probleme, als die meisten von uns wussten, die Australier eingeschlossen. Als größte sind vielleicht zu nennen, dass Australiens Export zu zwei Dritteln vom Mining und Mineralölexport abhängt und gleichzeitig Chinas Anteil am weltweiten Rohstoffhandel dramatisch wächst. Ein ganz neues Wort habe ich auch gelernt: Australien hat die Dutch Disease.
Anschließend befassen wir uns in Ananths Class mit Umsatz- und Ergebniseinbrüchen bei Merck. Soll der CEO zum vermeintlich einfachen Mittel greifen, die F&E-Ausgaben zu kürzen? Erstes Highlight: Ray Gilmartin, damaliger CEO von Merck war bei uns! Er hat uns aufgezeigt, dass die Kürzung des Forschungsbudgets in der innovativen Pharmaindustrie bei Entwicklungszyklen von 10 bis 12 Jahren überhaupt keine Option ist. Er hat aber auch dargelegt, wie unendlich schwierig es ist, diese Botschaft den Banken, Analysten, Aktionären ... verständlich zu machen.
Zweites Highlight ist die Vorlesung von Bill George, einem bekannten Autor von Führungsliteratur, der die häufigsten Fehler von Leadern darin sieht, kurzfristig statt langfristig zu denken und Eigeninteresse über Firmeninteresse zu stellen. Dahinter steht fast nie ein Mangel an IQ, sondern zumeist ein Mangel an EQ. Er macht uns nochmals glasklar, dass es im Advanced Management Program nur sekundär um Fachwissen in Strategie, Finanzen, Marketing usw. geht. Vielmehr soll hier eine Persönlichkeitstransformation erfolgen, die nur abseits unserer Komfortzonen erfolgreich sein kann - daher der enorme Druck an der Harvard Business School.
Das Mittagessen nehme ich wie die meisten in der Pappschachtel mit auf Zimmer, damit ich mit dem Lesestoff wenigstens halbwegs durchkomme.
Das absolute Highlight des Tages ist Clay Christensen - der Hammer schlechthin! Er verbindet Managementwissen mit privater Entwicklung als Ehemann und Familienvater. Er hatte die Kühnheit, als junger Consultant bei der Boston Consulting Group seinem Manager vor der ersten wichtigen Präsentation am Montagfrüh klarzumachen, dass er auch in geschäftlich wichtigen Situationen weder am Sonntag, noch am Samstag arbeiten wird. Clay geht es um Innovation und disruptive Technologie - das meint Innovationen, die deutlich günstiger/besser sind als etablierte. Solche Innovationen müssen am unteren Ende des Marktes eingeführt werden - wenn man das oben versucht, dann scheitert man an den etablierten Firmen. Dieselbe Beobachtung hat er auch bei seinen Kommilitonen gemacht. Viele hatten nach fünf Jahren großartige Jobs, wundervolle Frauen und ein tolles Haus, waren aber nach weiteren fünf oder zehn Jahren von der Bildfläche verschwunden. Die am Anfang Unscheinbaren standen später häufig besser dar. Kurzum: Es geht ihm durch und durch um langfristiges Denken und nachhaltiges Handeln.
Die fünfte Class (uffz, langsam ist's aber so richtig anstrengend!) ist eine Vertiefung einiger Finanzthemen im Bereich Unternehmensbewertung. Wie immer erklärt Marc das großartig.
Danach bleiben vor dem Abendessen nur anderthalb Stunden zur Vorbereitung der Cases - zum Glück bin ich mit etwas Vorsprung in die Woche gegangen.

Wir beginnen mit einem Kurs von Ranjay über Leadership in Turnaround-Situationen. Xerox stand im Jahre 2000 kurz vor dem Abgrund, die Kosten waren enorm angestiegen, die Kunden abgesprungen, die Liquidität reichte zur schlimmsten Zeit für etwa eine Woche. Die Firma stand nur einen Schritt vor dem Insolvenzantrag. In diesem Moment wurde Anne Mulcahy zunächst zum COO, später zum CEO berufen. Anne war heute live in unserer AMP-Klasse (!) und hat uns berichtet, wie Sie den Turnaround geschafft hat. Wichtigstes Element war, volles Vertrauen in die Mitarbeiter zu setzen, sie verantwortlich für ihr Handeln zu machen, die großartige Xerox-Kultur zu stärken und große Zuversicht auszustrahlen. Natürlich ging es auch um die üblichen Themen wie Cash, Cash, Cash und Zukunftsfähigkeit - aber primär war das ein Leadership-Erfolg, statt ein sachorientierter, finanzgetriebener Erfolg. Wir haben eine bescheidene, energiereiche und menschenorientierte Persönlichkeit kennengelernt.
Die Geschäftsstrategie und der Erfolg von Wal-Mart war Thema des Kurses von Cynthia. Auch wenn man Wal-Mart nicht mag (wie viele von uns), muss man doch zugestehen, dass die Firma unfasslich erfolgreich ist. Wal-Mart ist die umsatzstärkste Firma der Welt (450 Milliarden Dollar) und der größte private Arbeitgeber der Welt (2 Millionen Angestellte). Sie haben eine sehr klare Strategie, die sie absolut stringent ausführen.
Kurz vor Mittag erleben wir die Topping Off Ceremony der Tata Hall - so eine Art Richtfest. Diese wird stets auf den Zeitpunkt des Einbaus des obersten Stahlträgers gelegt. Zuvor durften alle Gäste auf dem Stahlträger unterschreiben, dann haben Dean Nohria und der CEO der Baufirma eine Rede gehalten und anschließend ging der Stahlträger mit Bäumchen und amerikanischer Flagge in die Luft - cool!

Zum Mittagessen hatten wir Dick in unserer Living Group zu Gast, der uns von seinen diesjährigen Reisen nach Singapur, Australien, Indien, Türkei und anderen Schwellen- und Entwicklungsländern berichtet hat. Ein sehr interessanter und weitgereister Mensch (zudem Republikaner durch und durch), der weltweit Regierungen in wirtschaftlicher Entwicklung berät.
Marc erläutert uns am Nachmittag die finanzielle Logik von Fusionen und Übernahmen. Nachdem wir in den letzten drei Wochen die Basics gelegt haben, geht er mehr zu übergeordneten, strategischen Fragestellungen über und bringt uns die "7 Todsünden" von Fusionen und Übernahmen näher.

Die Living Group ist der Dreh- und Angelpunkt des Lebens und Lernens in Harvard. Hier habe ich den intensivsten und persönlichsten Austausch; hier lerne ich von anderen Kulturen, Industrien und Funktionen. Die Living Group ist meine "Familie" für die acht Wochen in Harvard. Ich habe ganz großartige Kollegen und wir alle sind stolz auf unsere Living Group. Und das ist nicht selbstverständlich. Es gibt Gruppen, in denen der wodkaseelige Party-Russe auf den zurückhaltenden Lern-Australier stößt - und die kommen gar nicht miteinander zurecht. Unsere Gruppe hat sich zu Beginn Normen gegeben, die wir alle akzeptieren und an die wir uns halten. Neben allgemeinen Werten wie Ehrlichkeit, Offenheit, Respekt und Wertschätzung haben wir uns auch dafür entschieden, das Studium als Hauptfach und das Feiern als Nebenfach zu belegen. Diese Normen haben wir heute nach der dritten Woche in Harvard erneut besprochen und bestätigt. Wir acht sind sehr glücklich, unser Harvard-Erlebnis in unserer Living Group 34 zu teilen.
Heute Abend hat uns Joydeep zum indischen Essen eingeladen. Es hat köstlich geschmeckt und wir hatten einen wundervollen Abend mit tollen Gesprächen. Wieder zuhause haben wir uns auf Google-Maps und Bing (noch besser!) unsere Häuser gezeigt. Es wird in den nächsten Jahren eine intensive Reisetätigkeit nach Amerika, Großbritannien, Ghana, Japan, Thailand, Australien und Deutschland geben.

Der Samstag hat glücklicherweise nur zwei Sitzungen - die Woche war doch sehr anstrengend, da wir früh angefangen und spät aufgehört haben. Wir erfahren, dass die MBA-Studenten zwei bis drei Cases von Montag bis Freitag durchnehmen, wir jedoch drei bis vier Cases von Montag bis Samstag. Nun ja, wir nehmen es positiv: Man traut uns wohl eine erhebliche Leistungsfähigkeit zu.
Wir diskutieren mit Cynthia zunächst über die beiden Unternehmerpersönlichkeiten Henry Ford und Alfred P. Sloan als auch über deren Unternehmen Ford Motor Company und General Motors. Ford war ein Schulabbrecher aus einfachen Verhältnissen, aufgewachsen auf einer Farm in einer Kleinstadt. Er war eine echte Unternehmerpersönlichkeit, der sein Unternehmen entsprechend autokratisch führte. Als begnadeter Mechaniker, der die Vorteile der Fließbandproduktion erkannte und einsetzte, baute er ein Auto hoher Qualität zu sehr günstigem Preis. Sloan dagegen kam aus einer wohlhabenden Familie und war ein Absolvent des Massachussetts Institute of Technology. Als intellektueller und zurückhaltender Mann verstand er es, seine Mitarbeiter zu fordern und fördern. Er hat die Modellhierarchie in den noch jungen Automobilmarkt eingeführt und bei den Autofahrern Bedürfnisse zum Kauf teurerer Wagen geweckt.
Einen ganz anderen Markt haben wir mit Das besprochen: den serbischen Waschmittelmarkt. Das hat uns eine aufsteigende Kundensegmentierung von Zynikern, Skeptikern, Interessenten, Käufern und Abhängigen nahegelegt, für die jeweils andere Marketingmaßnahmen erforderlich sind. Zudem lernen wir einige Besonderheiten von Entwicklungs- und Schwellenländern kennen - als Wichtigstes brauchen deren Produkte eine lokale Identität.
Nachmittags war ich joggen, habe mein Personal Training genossen und mein Studentenleben organisiert - für Ablage, Aufräumen, Wäsche waschen usw. bleibt unter der Woche schließlich keine Zeit.
Eine sehr erkenntnisreiche Woche mit interessanten Bekanntschaften und tollen Cases geht zu Ende. Mittlerweile haben fast alle in ihren Modus und ihr Tempo in Harvard gefunden - das erfordert doch eine gehörige Zeit. Nächste Woche endet dann bereits am Freitagmittag, da dann der "mid term break" bis Dienstag folgt. Diese lächerlich kurze Wochen schaffen wir doch mit links, oder ...

Heute beginnt der Tag mit einer anspruchsvollen Sitzung mit Dick zum Leistungsbilanzdefizit der USA. Der extreme amerikanische Konsum und damit verschwindend geringen Sparraten, niedrige Steuern und Zinsen sowie hohe Ölimporte treiben zusammen mit billigen Gütern aus Asien, enormen Überschüssen in China, die in amerikanischen Staatspapieren angelegt werden und einem gestützten Dollar die Leistungsbilanz der USA auf ein Defizit von 473 Milliarden Dollar in 2011. Eine unglaubliche Zahl und eine Gefahr für die Weltwirtschaft!
Mit VG diskutieren wir das Outsourcing beim indischen Mobilfunkprovider Bhati, das dank geschickter Vertragskonstruktion ein massives Wachstum ermöglicht.
Guhan zieht die Lehren aus unserer gestrigen Übung in einer Mehrparteien-Verhandlung. Bilde gewinnende und blockierende Allianzen, überlege ob ein Inside-out- oder ein Outside-in-Ansatz sinnvoller ist und gestalte den Verhandlungsprozess zu deinem Vorteil. Der Verhandlungskurs ist damit heute leider beendet.
Am Nachmittag erhalten wir eine Einführung in die Interpretation unseres 360-Grad-Feedback, welches wir vor der Reise nach Harvard durchgeführt haben. Am Dienstag habe ich eine Coaching-Sitzung, um die Ergebnisse zu besprechen und Maßnahmen daraus abzuleiten ...
Abends hatten wir einen Empfang im Harvard Faculty Club, der mit einigen Liedern eines Studentenchors eröffnet wurde - das war ganz großartig um kam sehr gut an.

In der heutigen Morningsession erklärt uns Marc auf einfache Weise die Bedeutung der Kapitalstruktur von Unternehmen sowie die Berechnung der Kapitalkosten ("Weighted Average Cost of Capital (WACC)"). Dieser Franzose ist wirklich cool und erklärt fantastisch leichtverständlich!
Ranjay zeigt uns auf, was wir in der gestrigen Mount-Everest-Besteigung alles falsch gemacht haben und was für effektives Teamwork wirklich wichtig ist: Informationen zu teilen, Ziele auszurichten, Gruppenzwang zu vermeiden, kontrovers in der Sache zu diskutieren und dabei die Beziehungsebene zu verbessern sowie wirklich eine koordinierte Teamarbeit zu fördern.
Am Nachmittag haben wir eine Verhandlungsübung mit sechs Parteien über den Neubau eines Hafens. Es war wirklich schwierig, unter Zeitdruck die verschiedenen Interessen zu verstehen und einen Kompromiss zu finden. Unser Team hat es geschafft und wir sind stolz auf uns ... bis uns Guhan morgen wohl zeigen wird, welche Chancen und mögliche Synergien wir verpasst haben.

Am Mittwochvormittag bringt uns Ananth die Hong-Konger Firma Li & Fung nahe, die durch ein sehr intelligentes Supply-Chain-Management die Durchlaufzeiten um über 60 Prozent verkürzt hat und somit Flexibilität gewinnt und Kosten senkt. Guhan führt uns in einen Milliardendeal zwischen Dow Chemical und Kuweit ein uns lehrt uns, wie deren CEO Andrew Liveris den Deal durch schlechte Kommunikation platzen lies.
Zum Mittagessen setzt sich Ranjay zu uns und wir kommen über Leadership und Verantwortung ins Gespräch. Mich hat sehr beeindruckt, welch große gesellschaftliche Verantwortung er und die Harvard Business School bei Auswahl und Ausbildung der Studenten wahrnehmen. Schließlich kommen viele berühmte Politiker, Unternehmenslenker, Richter, Ärzte und andere von der Harvard University, die sicherstellen will, dass die Absolventen diesem hohen Anspruch auch gerecht werden können.
Am Nachmittag simulieren wir in den Living Groups die Besteigung des Mount Everest in einer heterogenen Gruppe mit den Rollen Marathonläufer, Fotograf, Umweltschützer, Arzt und Bergführer. Alle hatten unterschiedliche Informationen und Zielsetzungen, die wir als Team miteinander vereinbar gestalten mussten: ein Lehrstück in Teamprozessen. Wir haben als erstes und einziges Team gemeinsam den Gipfel erreicht.

... sind die heutigen Themen. Paul bringt uns das Milgram-Experiment näher. Es ist ein Lehrstück darüber, wie unser Verhalten durch die Situation geprägt wird, in der wir sind. Und ein Lehrstück über den Einfluss von Führungskräften auf das Verhalten der Mitarbeiter. Dieser blinde Gehorsam lässt sich reduzieren, indem Führungskräfte

• erste kleine Schritte vermeiden, die auf die "schiefe Bahn" führen,
• kritische Auseinandersetzung und verantwortungsvolles Handeln fördern,
• Verantwortung übertragen und die Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen
• sowie eine Möglichkeit zum Üben bieten.

VG bringt uns das Activity-based Costing nahe und weist uns auf wesentliche Implikationen zur Kundenprofitabilität hin. Eine wesentliche Erkenntnis war, das die Trennung von unprofitablen Kunden alleine nichts bringt, da dann die vorhandenen Kosten auf eine geringere Menge von Kunden verteilt werden. Vielmehr muss ein Kundenabbau Hand in Hand mit einer internen Kostenoptimierung gehen.
Guhan erläutert uns eine echte Verhandlung in der Offshore-Gasförderung, in der der CEO des Lieferunternehmens zunächst einen großartigen Schachzug in der Verhandlung macht, um leider im zweiten Schritt eine große Chance zu verpassen. Vier Dinge sind ganz wichtig in Verhandlungen: Vorbereitung, Vorbereitung, Vorbereitung und niemals alleine an den Verhandlungstisch zu gehen.
Marc bietet uns am Nachmittag eine FAQ-Session zu den bisherigen Finanzthemen an, die etwa von einem Viertel der Teilnehmer wahrgenommen wird. Da bislang Bankbilanz und -GuV kein Thema war, habe ich ihn gebeten, hierzu etwas zu sagen.

Der Montagvormittag ist ganz der Übung in Verhandlungsführung gewidmet - und das macht Riesenspaß. Wir verhandeln als Viererteams (zwei Verkäufer, zwei Käufer) den Verkauf eines Rückversicherers in einem realistischen Szenario: Der Verkäufer möchte seinen Preis maximieren, der Käufer seine Rendite/IRR. Daneben spielen viele andere Faktoren eine Rolle: Welcher Anteil soll verkauft werden? Wie gehen wir mit einem Versicherungsrisiko aus der Vergangenheit um? Soll das Closing noch in diesem oder erst im nächsten Jahr erfolgen? Gibt es ein Verkäuferdarlehen? Gibt es ein Earn-out?
Wir als Verkäuferteam machen unseren Job ganz gut und erzielen $48mn mehr als den Minimumpreis von $150mn. Aber auch die Käufer haben mehr als ihre Mindestrendite erzielt. Eine Kernerkenntnis ist, dass gute Verhandlungen Mehrwert für beide Parteien schaffen können, in dem jede Partei bei Punkten nachgibt, die ihr weniger wichtig sind als der Gegenpartei und umgekehrt. Es ist besser, "Pakete" zu schnüren und anzubieten, als über einzelne strittige Punkte zu verhandeln. Das war ein großartiger Vormittag mit Guhan! Wir werden am Mittwoch und Donnerstag weitere Verhandlungen üben ...
Am Nachmittag lernen wir mit VG die Funktionsweise von Hypothekenverbriefungen und die Ursachen der Subprime-Krise kennen, was mir großteils schon bekannt war (nun ja, ich arbeite halt in einer Bank).
Interessanter war für mich die Sitzung mit Cynthia über die Markteintrittsstrategie von Ryanair. Diese war wesentlich undifferenzierter, als sich Ryanair heute positioniert, wodurch Ryanair erhebliche Startschwierigkeiten hatte. Die Lehre ist, dass man bei Eintritt in einen neuen Markt eine Differenzierung anbieten muss, die wirklich einen deutlichen Mehrwert für die Kunden bietet.